Библиотечный менеджер как лидер преобразований

Особенное значение при рассмотрении вопросов реализации нововведений придается роли управляющих разных рангов — фаворитов конфигураций. В последние годы управленческий персонал библиотек принято именовать «библиотечными менеджерами», считается, что таким макаром подчеркивается их роль в разработке новых систем управления, их способность работать в новых критериях, быть фаворитами преобразований. В современной теории и практике Библиотечный менеджер как лидер преобразований библиотечного дела выделяют три уровня управления: высший, средний и низший (1-ый) (29, с. 16-31). Соответственно к управленческому персоналу в библиотеках относят три категории работников:

Руководители всех 3-х уровней управления представляют собой ядро инноваторского потенциала библиотек. Они выступают в роли управляющих мотивированных программ и проектов развития, имеют самые большие возможности в управлении их ходом Библиотечный менеджер как лидер преобразований, рассредотачивании обязательств, оценке результатов. Все же, посреди главных проблем реализации нововведений в библиотеках спецами именуется неспособность библиотечного менеджера делать роль фаворита, предугадать перспективу, выстраивать инноваторскую стратегию, рассматривать ситуацию. Предпосылки такового несоответствия связывают с размытостью квалификационных требований к руководителям, отсутствием действующих образовательных структур, способных производить обучение управляющих для новых критерий Библиотечный менеджер как лидер преобразований функционирования библиотек (26).

Рассмотрение этих заморочек целенаправлено начать с определения того, что понимается под «квалификационными требованиями» и какие из их имеют значение для фаворита конфигураций. Термин «квалификация» отражает наличие у спеца определенных познаний и умений в их динамическом развитии в сопоставлении с требованиями и особенностями современного производства. Познания и умения, как составляющие Библиотечный менеджер как лидер преобразований элементы квалификации, повсевременно меняются и, в значимой степени, зависят от деловых и личных свойств и черт нрава спеца. Под деловыми свойствами предполагается некая совокупа свойств сотрудника организации, отражающих как его потенциальные способности к выполнению определенного вида работы так и степень реализации этих свойств в процессе труда (29).

Деятельность Библиотечный менеджер как лидер преобразований хоть какого управляющего двояка, в особенности управляющего высшего звена — директора библиотеки. Он сразу должен поддерживать старенькый порядок и вводить новое. Но для этого важны совсем различные свойства, изредка сочетающиеся в одном человеке. В данной работе рассматривается деятельность управляющего в контексте управления переменами — и это только один из качеств ежедневной Библиотечный менеджер как лидер преобразований управленческой деятельности по решению производственных, хозяйственных и административных заморочек, требующих наибольшего внимания, профессионализма и ответственности. Ввиду этого, на наш взор, высшее звено управляющих (в бизнесе именуют их топ-менеджеры), не должно врубаться в инноваторский процесс, а создавать подходящие условия, делегировать возможности по управлению переменами другим спецам — инноваторским менеджерам (заместителям и Библиотечный менеджер как лидер преобразований др. спецам). Специфичность деятельности такового менеджера просит наличия у него определенных личных и проф свойств, содействующих действенному решению задач управления инновациями. Определение набора свойств, нужных фавориту конфигураций, позволяет получить логические основания для решения сходу несколько заморочек управления инновациями:

· во-1-х, подбора и расстановки управленческих кадров: проведения на должность, формирования Библиотечный менеджер как лидер преобразований резерва; оплаты труда и стимулирования инноваторского поведения управляющих;

· во-2-х, аттестации управленческих кадров и организации конкурсов типа «лучший руководитель» и пр.; разработки программ подготовки, переподготовки и увеличения квалификации библиотечных кадров, увеличения ответственности, развития инициативы и возможностей управляющих; сотворения моделей отлично работающих управляющих

· в-3-х, для выявления связей меж свойствами Библиотечный менеджер как лидер преобразований менеджера иинновационной активностью библиотеки при проведении исследовательских работ.

Попытаемся найти набор этих свойств, беря во внимание представление, получившее распространение как в библиотечном деле, так и за его пределами. В разных сферах публичной деятельности к инноваторскому менеджеру, кроме общих требований, предъявляемых к руководителям (творческие возможности, многосторонние познания и аналитические способности Библиотечный менеджер как лидер преобразований), относят специальные (наличие определенных деловых свойств) (20; 43, с. 194). В самом общем виде они заключаются в последующем.

1. Личная инноваторская активность и инициативность, что позволяет провоцировать инновационное поведение персонала, препятствовать инерции и сопротивлению изменениям, выступать в роли генератора нововведений, носителя инноваторского стиля деятельности;

2. Чувственность, коммуникабельность и открытость для новых мыслях, предложений служащих Библиотечный менеджер как лидер преобразований, юзеров и партнеров. Эти свойства позволяют заручиться поддержкой служащих, вовлечь в инноваторскую деятельность новых участников, использовать любые способности для пропаганды новых разработок (на разных производственных совещаниях, семинарах и конференциях, встречах представителей библиотечного общества),тем содействуя трансляции и диффузии внедряемых инноваций;

3.Способность предугадать развитие событий. Это дает возможность отлично планировать конфигурации Библиотечный менеджер как лидер преобразований, определять ценности, рассчитывать потребность в ресурсах, распределять задания меж работниками и держать под контролем ход работ, учесть внезапные конфигурации, к примеру, выбывание из команды участников проектов, совпадение мероприятий из различных проектов и занятость исполнителей проекта в каких или других важных мероприятиях;

4. Ответственность и способность к рефлексии и анализу текущих Библиотечный менеджер как лидер преобразований событий, дозволяющие инноваторскому менеджеру повсевременно отыскивать новые способности для улучшения деятельности. Оценивая препядствия и беды, анализируя степень риска, он может правильно найти направления обучения персонала инноваторским методикам, работать в критериях изменяющейся инноваторской ситуации.

5. Способность к созданию творческой атмосферы позволяет поддерживать и поощрять создателей творческих мыслях/исполнителей инноваторских проектов. Содействуя росту инноваторской Библиотечный менеджер как лидер преобразований активности и популярности новшества, менеджер делает эффект«цепной реакции» новаторской деятельности, когда новые идеи заражают других работников, а признанность становится стимулом активности.

Наличие первых 4 свойств свидетельствует и о том, что у данного управляющего есть и 5-ое качество, позволяющее ему достигнуть головного — сделать в организации инноваторский климат Библиотечный менеджер как лидер преобразований, поддерживаемый ценностями и нормами организационной культуры. Роль управляющего в разработке инноваторского климата, как определенного психического состояния служащих, влияющего на их инновационное поведение, имеет решающее значение. Управляющий может поддерживать сложившиеся в организации ценности проф деятельности (принципы функционирования) либо содействует их изменению. Он оказывает влияние на сложившиеся нормы и правила производственного поведения Библиотечный менеджер как лидер преобразований, содействовать их переоценке и трансформации. Его собственное поведение должно располагать к открытости и доверию, вызывать у подчиненных чувство безопасности, показывать обязательность в деловых отношениях и тщательность в работе. Конкретно управляющий является главным носителем организационной культуры. Эффективность деятельности управляющего находится в зависимости от того, как он беспристрастен, как относится к для себя Библиотечный менеджер как лидер преобразований, к изменениям в библиотеке и деятельности собственных подчиненных. Характеризуя особенности личности и проф деятельности инноваторского менеджера, следует в особенности выделить то, что для действенной реализации нововведений и действенного управления инновациями ему сначала нужно положительное мышление.

Положительное мышление — это инструмент удачного решения всех заморочек в разных сферах Библиотечный менеджер как лидер преобразований деятельности. Психологи считают, что положительное мышление — это резерв сил и способностей, который каждый управляющий может использовать во благо для себя и своим подчиненным. Положительный настрой управляющего на реализацию нововведений увеличивает его воздействие на персонал, располагает к созданию подходящего организационного (внутреннего) климата. Руководители, концентрирующие свое внимание на негативных проявлениях деятельности Библиотечный менеджер как лидер преобразований, мешают персоналу выйти за границы собственной некомпетентности, собственных «страхов» перемен, не дают поверить в их действительность, свои способности для их воплощения. О том, как сформировать внутри себя положительное мышление, написана не одна сотка книжек. Неважно какая из этих книжек поможет и библиотечному менеджеру стать удачным фаворитом преобразований. Приведем только несколько Библиотечный менеджер как лидер преобразований правил положительного управления, в особенности животрепещущих для управления библиотечными инновациями.

Во-1-х, следует держать в голове, что благополучие персонала начинается с благополучия управляющего. Потому для хоть какого управляющего является принципиальным соблюдение нескольких правил, а именно:

· быть свободным и независящим от чужого представления;

· не пугать себя самого грядущими переменами Библиотечный менеджер как лидер преобразований и сложностями заслуги целей;

· научиться просить о помощи, и т. п.

Во-2-х, руководителю следует стремиться докладывать своим подчиненным только продуктивную информацию и минимизировать распространение негативной, потому что состояние «страха», «тревоги» и «опасности» не содействует реализации нововведений и состоянию комфорта. Неважно какая информация, проходя «сверху - вниз», «окрашивается» свойствами управляющего. Негативная информация Библиотечный менеджер как лидер преобразований может быть передана исключительно в том случае, если руководителю кажется вероятным поменять ситуацию к наилучшему коллективными усилиями.

В-3-х, руководителю следует держать в голове, что он — фаворит и «мастер» собственного дела. Потому его основная задачка — рассматривать способности, хвалить и поощрять, а не критиковать собственных подчиненных.

Демонстрация выполнения работы (самим управляющим Библиотечный менеджер как лидер преобразований либо на примере), анализ выходов из создавшейся ситуации, упущенных шансов и имеющихся способностей открывает «горизонты» решения задачи. Если не устраивает качество — «покажи как следует, либо того, кто делает конкретно так». Хоть какое поощрение увеличивает действие и приближает итог, в то время, как неважно какая критика мешает конструктивному решению Библиотечный менеджер как лидер преобразований трудности и достижению результата. Принципиально поощрять собственных подчиненных за действие к достижению результата, а не только лишь за его достижение. Критика не приближает к результату и не позволяет воспитать безупречного работника, а только «закрепляет» недочет, сковывает, а не «окрыляет». Сотрудник, не уверенный в собственных силах, не способен на рисковое поведение Библиотечный менеджер как лидер преобразований в критериях нововведений. Для фуррора ему необходимо созидать перспективу и знать, что он может. Критиковать не следует не только лишь подчиненных, да и вышестоящее управление, как и дискуссировать его деяния с подчиненными. Недочеты управляющего только «усиливаются» в подчиненных, инициируют поведение, не способствующее развитию. Не считая этого Библиотечный менеджер как лидер преобразований, каждый должен делать свою работу. Не следует делать работу за собственных подчиненных либо перекладывать на другого сотрудника, решать «чужие» задачки. В данном случае, управляющий поощряет несамостоятельность, пассивность, иждивенчество, подрывает силы и здоровье активных членов собственной команды. Поставить посильные задачки, обучить без помощи других решать любые трудности — самое наилучшее проявление Библиотечный менеджер как лидер преобразований заботы и осознания управляющего.

В-4-х, принципиально ввязывать в инноваторский процесс (включать в проектные группы) только тех служащих, кто имеет желание и способен действовать без помощи других. Руководителю принципиально поставить задачку, раскрыть новые способности и пригласить к сотрудничеству профессионалов, готовых принять роль в ее решении. Конкретно с ними и следует обсудить все Библиотечный менеджер как лидер преобразований особенности решения инноваторской задачки, шансы и опасности, наметить последовательность действий и контрольные точки. Не следует уговаривать и убеждать в необходимости нововведений (тот, кого необходимо убеждать не сумеет работать без помощи других, а тот, кто причастен к изменениям, участвовал в формировании стратегии и стратегии конфигураций, не нуждается в убеждении Библиотечный менеджер как лидер преобразований).

Таким макаром, инноваторский менеджер — это колоритная личность, с верно определенным кругом решаемых задач, носитель инноваторского типа организационной культуры, способный позитивно мыслить и управлять, настроенный на достижение результата и понимающий, как это сделать (рис. 14).

Рис. 14. Роль фаворита преобразований в инноваторском процессе.


biblisovie-nasekomoyadnie-rasteniya.html
bibliya-kak-nauchnij-istochnik-o-sotvorenii-mira-referat.html
bibliya-o-sahadzha-joge-hristianstvo-i-sahadzha-joga.html